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　　雅客的全國市場銷售團隊優良，整體銷售成績非常突出，但是陜西市場卻遲遲難以上量。我與陜西省部經理經過全面的市場走訪和調查后，我發現整個陜西市場存在以下問題：1.團隊不作為，執行力低下。2.經銷商經營理念差、市場操作水平低、廠商配合度不高。3.現代通路的費用嚴重超標、杯水車薪。4.三分之二的經銷商不良庫

　　第一劍：把握經營高度，科學布建客戶

　　在通常情況下,企業在成熟階段都會在每個地級市設立一到兩家經銷商甚至更多，像陜西這樣擁有10個地級市的省份,一般企業的經銷商數量通常會在10-12個之間。但是不同企業在陜西市場布局的進程存在階段化的差異性。例如，新進陜西市場的企業通常先布局四個重點市場，西安、寶雞、漢中、延安。但該品牌在客戶布局方面并沒有策略性地重點打造一到二個核心樣板市場，而是照老的思路在全省“遍地開花”一下子開了13個客戶。以至于單個客戶貢獻率偏低，費用資源過于分散，人員配置成本過高，經銷商及終端維護不足，物流配送不到等諸多問題。

　　為此，在整改過程中，我們將全省的客戶資源進行重整。首先，將全省客戶的綜合實力重新評估并做出新的定位。對現有十三個客戶進行評估過程中，主要根據單月銷售貢獻率、費用占比、人員成本占比、物流配送難度四個指標。經過評估后，把五個不達標的客戶降為分銷商，再把剩下的八個客戶分為兩個級別。一類是核心市場客戶(西安,寶雞,漢中,延安)另一類列為潛力市場客戶。力爭把四個核心市場打造成陜西的明星市場，籍此帶動全省市場的銷售達成。其次，實施一城多客的客戶布局策略。在西安和寶雞市場按渠道類型分別設立三個渠道專營經銷商，分別主做現代渠道、傳統渠道、學校及網吧等特殊渠道。力求做到專業分工，短板互補和資源共享。

　　第二劍：升級客戶管理，務求廠商合力

　　在快速消費品行業，經銷商歷來是渠道管理的重點，中國特殊的市場狀況曾經給經銷商巨大的生存空間。但現在，經銷商面臨來自制造商和超級零售終端的雙重壓力，曾經的輝煌一去不返，擺在經銷商面前更多的是困境和困惑。為此，升級經銷商團隊素質和能力就成為關鍵。在陜西市場，提升經銷商整體團隊實力也同樣重要。

　　為了有效提升陜西經銷商的整體實力，公司按照經銷商的規模和實力進行了分級提升管理。A:幫助經銷商培訓團隊。中國大部分經銷商團隊都普遍存在著人員管理素質低下，專業技能不高，離職率偏高，心態不穩等困惑。只有協助經銷商解決了這些問題，才能有效提升其團隊的整體素質和執行力。B:幫助中小型經銷商建立分銷聯合體，提升產品的流量和流速。對于陜西這種人稀地廣、物流服務半徑偏小的省級市場，企業在二級客戶的建設上更加注重多花一些時間和精力。只有幫經銷商把分銷聯合體建設好了，企業才更好地做好市場。C:幫助落后型經銷商建立、健全信息平臺,提升他們的后臺管理的水平。我們中國人歷來對數字一向不大敏感，“還好、不錯、可以、馬馬虎虎”經常成為我們的口頭禪。這種含糊的說法在生意場上就絕對不能使用。在信息化的時代，信息的準確性、完整性、及時性關系著一個企業的生死存亡。我在全國各地培訓時看到很多壟斷型的特大型經銷商的信息平臺甚至比一些廠家的信息平臺還要先進。所以說要想讓經銷商幫企業把銷售量做大，就必須幫助經銷商建設和更新信息平臺，從而有效掌握市場一線信息，實施及時化管理。  

　　第三劍：既要學會掙錢，又要有目的花錢　

　　菲利普•科特勒說過，不管你做什么生意，你80%的利潤可能只來自20%的客戶。不管你做什么工作，抓住20%的關鍵點就可能事半功倍。這就是在經濟和生活領域里普遍適用的二八原則。但是該品牌以前在陜西市場的整體市場投入沒有輕重緩急，所有費用全像胡椒面似的撒了出去，結果沒有一分錢是花在刀刃上的。鑒于此，全面改進市場費用投入管理制度就成為下一步的重點。

　　首先，在西安及寶雞挑選出二十個重點終端店實施單店單策策略。在陜西省挑出銷售貢獻率排名前二十位的終端門店，公司給予重點投入，同時借力經銷商的全方位資源予以重金打造。同時，在定制單店單策前，先把這二十個重點門店進行分類。第一類:國際賣場連鎖，第二類:區域賣場連鎖類，第三類:區域單店類。分好類別后再根據他們不同的運作特性定制出差異化的實施策略,務求做到單店單策，讓門店的銷售量實現最大化。

　　其次，甄選三個投入產出比比較好的經銷商（漢中、渭南），打造本省的“費用糧倉”。大家都知道“三軍未動，糧草先行”這句話，市場費用的多與寡直接影響市場建設的進程及銷量的達成。因此，每一個營銷人都在絞盡腦汁爭取更多的市場費用。但是，企業資源畢竟是有限的，在爭取總部的資源的同時，還要學會從經銷商那里盡量節省費用。而這些費用的節省主要是依靠那些終端市場做得不錯，通路精耕也可以，與終端的客情非常好，銷售達成也比較好，但費用控制力較強的經銷商來節省。因此，每個區域如果能培養幾個這類經銷商，那么整體費用將得到有效控制。　　

　　第四劍：升級品類管理，打造精品組合

　　中國的快消品市場存在著復雜性、特殊性、區域性和多層次性，企業要想在全國進一步提升銷售額就必須走產品橫向發展及延伸的策略。也就是說，針對不同的市場、渠道和不同消費群體去推廣不同規格和包裝和口味的產品，并且還要采取不同的銷售推廣策略去符合不同市場的銷售特性，這樣才能順應及滿足市場和消費者的需求。

　　陜西市場的渠道得到改建之后，下面要做的就是將合適的產品引入合適的渠道和經銷商手中。于是，在將產品管理和品類組合與渠道結合就成為關鍵。A:升級分公司原有的信息平臺，完善品類數據庫，真正導入品類管理。在啟動品類管理的項目前,對原有的信息平臺進行升級和完善，務求做到要以事實為依據，以數據為導向，以策略為輔助，執行為保證的品類管理流程體系。B:設計及確定陜西省重點地區及渠道的最佳產品組合。經過嚴謹地分析及規劃后就要開始著手細化各區域市場和不同渠道的產品組合。導入極具不同區域及渠道DNA的三維一體品類體系，即公司核心品類+區域主打品項+渠道(單店)主打單品。目的是讓每一個品類都能成為極具生產力和效益力的有效品類，進一步優化陜西全省的單品類銷售貢獻率和重點品類的費用率。

　　第五劍：深挖客戶資源，高效嫁接整合

　　資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合,使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性,并創造出新的資源的一個復雜的動態過程。

　　隨著整體商業環境的變化，各類營銷成本的逐年攀升成為制約快速消費品行業快速發展的一個主要原因。而正是這樣的市場環境讓越來越多的企業逐漸拋棄原有簡單依靠經銷商平臺進行銷售的操作模式，轉而與經銷商結成戰略聯盟。

　　將渠道、產品進行全面整頓之后，下一步最重要的就是資源組合了。首先，對各經銷商的各類資源進行全面摸底。在產品剛導入市場的前期，一定要多依靠經銷商的強勢資源進行銷售，而經銷商強勢資源的多少和能被企業利用的程度則是新企業或新產品能否快速旺銷的關鍵。其次，根據摸底情況，將各經銷商強勢資源最好富集。每個經銷商都有自身較強勢的部分資源，通過盤點各個經銷商的強勢資源，建立全省經銷商貨源及庫存信息的溝通平臺，通過整合全省各區域經銷商,二批商的資源實現全面資源的互補與共享，進而實現最大程度的共贏。

　　通過五步調整，該品牌在陜西市場的整體資源得到盤活，全年銷售額持續翻番。這一成功案例也成為其他西部省份改良的標桿。

　　原文同時發表于《糖煙酒周刊》二月刊